Елена Ветлужских. Бизнес тренер Косультант по управлению

Елена Ветлужских

Бизнес-тренер. Консультант по управлению.
English version

 

Клиентоориентированность - одна из ценностей компаний. Есть ли связь между клиентоориентированностью и удовлетворенностью персонала?

На сегодняшний день все больше компаний стремятся к выстраиванию системы обеспечения удовлетворения потребностей клиента и удержания клиента, формированию клиентоориентированности.

По исследованиям Harvard Business School:

  • высокий уровень обслуживания (отсутствие претензий) увеличивает прибыль на 25-85 %;
  • требуется в 5 раз больше затрат, чтобы привлечь нового клиента, чем удержать старого;
  • лояльные клиенты тратят больше;
  • ROI (Return on investment ) от маркетинга для существующих клиентов в 7 раз больше, чем для потенциальных будущих клиентов

Становится актуальным отслеживать изменения потребностей клиентов, уделять внимание повышению ценности услуг и продукта для клиента, в том числе повышать качество услуг. Вспомним правило 1-10-100.

Правило 1-10-100

Организации достаточно одного фунта, чтобы потратить на предотвращение претензий клиента, нужно потратить десять, чтобы исправить ошибку, которую вы сделали
В наихудшем случае плохое качество продукта, услуги осталось незамеченным и наш клиент воспользовался услугой, тогда решение проблемы на этой стадии обойдется примерно в 100 раз больше, чем вы бы потратили на предотвращение ошибки.

Все большее воздействие на эффективность фирм, работающих в сфере услуг оказывает Service/profit chain effect - эффект непосредственной связи между качеством внутрифирменных процессов, качеством внешнего сервиса (удовлетворенность потребностей клиентов) и прибылью фирмы. рис.1.

service_chain

То есть существует тесная связь между процессами, способствующими удовлетворению потребностей клиентов и внутренними процессами в организации.

Например, эффект взаимосвязи особенно явно проявляется в сервис-индустрии:
Мариотт (владелец сети гостиниц): " Мы, в сервис-индустрии, не можем сделать клиентов счастливыми с несчастливыми сотрудниками.

Философия Мариотта:
"Позаботься о своих сотрудниках и они позаботятся о твоих клиентах, которые в свою очередь позаботятся о вашей прибыли."

Как повысить удовлетворенность персонала? Какие стратегии работы с персоналом для фирм нужно разработать и внедрить, чтобы привлекать, развивать и удерживать работников и конкурировать в этой области с другими компаниями?

Вопросы мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, и не без достаточных на то оснований, что эффективный работник - это высоко мотивированный работник.

Прежде чем решать вопрос о использовании той или другой системы оплаты труда и мотивации, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. Согласно теории мотивации Врума, если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того, чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того, чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника.

В некоторых компаниях используется "компенсационный пакет", который представляет систему материального стимулирования плюс дополнительные льготы: питание на работе, оплата общественного транспорта, медицинское обслуживание и другие плюс дополнительные поощрения работников: продажа акций компании, ценные подарки. моральное поощрение, отгулы, дополнительные отпуска.

Для сотрудников также важны условия работы. По результатам исследований, большое количество сотрудников в одном рабочем пространстве, высокий уровень шума не дают возможности работать, используя весь потенциал. Персонал считает, "если компания не обеспечивает возможностью продуктивно работать, мы не виноваты в низкой производительности".

Несомненно, каждый работник имеет собственную систему ценностей, определяющий уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Поэтому система мотивации в организации должна предоставлять работникам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых работник выбирает себе то, что обладает для него повышенной ценностью.

В организациях все чаще стала использоваться система "кафетерий". Сотруднику предоставляется возможность выбрать "меню", которое больше для него подходит.

Например, в одном из "меню" предлагается оплата детских путевок, но если у сотрудника нет детей , то он просто может выбрать другое "меню" с более необходимыми для него льготами.

Формируйте материальное стимулирование таким образом, чтобы средняя оплата труда работников не была ниже соответствующей на рынке для специалиста его квалификации.

Можно выделить основные факторы, влияющие на эффективность системы мотивации:

  • Соответствие целей стимулирования целям предприятия;
  • Прозрачность и понятность системы мотивации;
  • Адекватность вознаграждения за труд;
  • Учет при разработке системы:
    мотивационной структуры персонала;
    порога материальной чувствительности к стимулированию;
    уровня ответственности (доля риска)сотрудников;
    предложений на рынке (мониторинг рынка зарплат);
  • Сочетание в системе как материальных, так и моральных факторов;
  • Вовлеченность персонала к проведению изменений.

Почему компании должны быть заинтересованы в удовлетворенности своего персонала, в сохранении ценных сотрудников?

1. Удовлетворенность персонала оказывает влияние на качество предлагаемых услуг клиентам;
2. Удовлетворенный персонал лоялен компании и вносит больший вклад;
3. Удовлетворенный сотрудник вряд ли уволится.

Сколько стоит компании заменить человека, который уходит?

1.5-2 зарплаты, чтобы нанять нового сотрудника плюс по крайней мере 2-3 месяца, чтобы новый сотрудник адаптировался в компании и работал в полном объеме (смог заменить эффективно работающего уволившегося). То есть средняя общая стоимость 3-4 месячных зарплаты.

В организациях с большим процентом текучести создается атмосфера, которая передается и другим: никто не имеет планов надолго оставаться в ней.

А если персонал уходит быстро, нет смысла тратить деньги на обучение.

Но если компания не инвестирует в людей, не развивает, это способствует еще большей текучести. Получаем замкнутый круг…

Нужно знать и ценить, "лелеять" не только 20% клиентов, которые приносят наибольшую прибыль компании ( по уже всем ставшему известным принципу Парето), но знать и выстраивать программу сохранения своих наиболее ценных сотрудников: инвестировать в них (обучать), продвигать их быстрее, поручать им новые проекты.

Учитывать, что часто такие сотрудники могут не нуждаться в мотивации в традиционной манере, они получают удовлетворенность, драйв от выполнения новых целей, проектов.

Еше Герцберг отмечал:
"Наиважнейший путь к мотивации сотрудников -это согласование с ними целей, которым они бросают вызов, целей, за достижение которых они могут нести ответственность".

Очень действенна нематериальная мотивация, не хочется описывать традиционные методы, которые используются в компаниях: конкурсы, соревнования, похвала перед коллегами, различные грамоты, значки и т.д., хотелось обратить внимание на мотивацию своим собственным примером (почему-то про нее руководители иногда забывают или, если используют, то интуитивно).

Спросите себя:

  • Сколько радости, юмора, шуток, шарма каждый день вы распространяете?
  • Классифицируете ли вы проблемы сотрудников на:
    не хочу (почему, недостаточно мотивации?), не знаю, не могу, не имею права и в зависимости от этого выстраиваете стиль управления с сотрудниками?
  • Уделяете ли вы время созданию сильной команды?

Кстати, еще гуру менеджмента отмечали, что работая в сильной команде ( при сбалансированности с уровнем зарплаты) сотрудник становится более мотивированным, продуктивным, целеустремленным и как следствие снижается текучесть персонала.

В последнее время для персонала важным критерием приверженности становится равновесие " между работой и жизнью", возник термин "РРЖ" (Майк .Джонсон "Битва за персонал").

Предприятия разрабатывают специальные программы, включающие возможность для некоторых служащих два дня в неделю работать дома, гибкий рабочий график, различные службы услуг: химчистки с доставкой, заказ и доставка продуктов и медикаментов и др.

Например, в одной компании руководителям было запрещено проводить собрания после 18.00.

В ответ организация ожидает лояльности от сотрудников, например придти на работу в нерабочий день при кризисной ситуации, или принять на себя дополнительные обязанности в случае болезни своего коллеги.

Другая тенденция: интеграция, отсутствие разграничительной линии между личной и профессиональной жизнью, для таких людей РРЖ и работа есть одно и то же…

Варианты формирования удовлетворенного персонала различны.

В любом случае нужно стремиться к формированию культуры приверженности персонала. Приверженность персонала поможет создать прочную приверженность потребителей.

Статья опубликована в журнале "Управление персоналом" №17 2004г.

 

 

 

 

Главная

Календарь программ

Мастер-классы

Семинары-тренинги

Корпоративные семинары

Консалтинг

Коучинг

Выездные программы

Отзывы клиентов

Статьи

Резюме

Контакт

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

УралWeb. Регион в интернете